ERP这个外（wài）来语对企（qǐ）业家来说，已经不（bú）再陌生，很少（shǎo）有人对ERP的作用提出异（yì）议，因为ERP已经在工（gōng）业发达国家（jiā）广（guǎng）泛运行并且（qiě）取得很（hěn）大的成功，是一个非常有用的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却（què）不太（tài）好听，“实（shí）施（shī）ERP成功率低”致使目前决策上（shàng）ERP的企业为数不多。

通过对一些实（shí）施ERP的企业（yè）的（de）考察，不成（chéng）功的企业常常存（cún）在以下共同（tóng）现象。
         (1)人的（de）因素。企业广大员工普遍缺乏对ERP实施的（de）充分认识。
         (2)ERP软件的选（xuǎn）择问题。很（hěn）多企业不能结合企业本身的特点选（xuǎn）择（zé）适合自己的ERP系统

         (3)数据（jù）不准确。不（bú）能根据企业所（suǒ）有数据得到有效的计划数据来指导（dǎo）企业的生产经营（yíng）活动。
         (4)教育和培（péi）训（xùn）不足（zú）。
       不难看出，以上（shàng）这些问题本质上都是（shì）人的问题，但背后的原因还是对（duì）ERP的原（yuán）理、实施（shī）及（jí）运行管理的方法缺少深刻的理解和认（rèn）识。

ERP成（chéng）功实施关键因（yīn）素分析
        针对ERP实施中存在的上述弊端（duān），对ERP实施中的几点关键（jiàn）因素进行分析。

客户的定（dìng）位（wèi）
        中国电子信息研究院新统计，我国ERP项目失（shī）败67％在于软件选（xuǎn）型不（bú）当。要（yào）明确企业需求和实施目（mù）标，用企（qǐ）业（yè）的（de）需求来衡量所选（xuǎn）择的系（xì）统（tǒng）。企业（yè）在选（xuǎn）择ERP之前，提出自己明确（què）具体的需求，找（zhǎo）准自己的定位。对企（qǐ）业需求了解和（hé）准确定义是系（xì）统选型的（de）出发点，能否满足企业（yè）需求是系（xì）统（tǒng）能否成（chéng）功实施的关键（jiàn）要素。
企业（yè）管理现（xiàn）代化是现代管（guǎn）理思想、管理方法和手段的（de）结合体。ERP这种（zhǒng）反映现代管（guǎn）理思想的软（ruǎn）件（jiàn）系统的实施，必然要求有相应（yīng）的（de）管理组织和（hé）方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的（de）结合（hé）是必然趋势；而且（qiě）企业应用（yòng）ERP系统只有在实施（shī）业务流程（chéng）重组的基础（chǔ）上，才能获得（dé）佳应用（yòng）效益。

实践证（zhèng）明的（de）方法
       由于ERP项目实施是一个涉及（jí）范围广（guǎng）、信息量大、时间长、过（guò）程复杂的综合（hé）性系（xì）统工程（chéng），因此需要一个（gè）强有力的项（xiàng）目管理团队，这个团队中重要的（de）莫过于（yú）软件方（fāng）提供（gòng）的实施项（xiàng）目（mù）组，其将在整个（gè）项目（mù）中引导整个项（xiàng）目的走向和进度（dù），因此其所带来的项目管（guǎn）理方法（fǎ）就显（xiǎn）得（dé）相当（dāng）重要，具体的（de）表现为项目过程的实（shí）施（shī）管（guǎn）控、项（xiàng）目异常（cháng）的沟通机制、实（shí）施方法、实施范围（wéi）的（de）确定、便（biàn）捷（jié）的问题处理机制等等。

实施团队（duì）的（de）经验
       高素质的实施团队和建立完善的系（xì）统运行内部（bù）控（kòng）制制度同样对ERP项目的（de）实施至关重要。要保证一个ERP项目的成功实施，实施团队（duì）要有丰富（fù）的实施经验和雄厚的技术能力，且需（xū）具备相关（guān）行（háng）业的知（zhī）识背景。这样才能深（shēn）刻理解（jiě）企（qǐ）业的真（zhēn）实（shí）需求（qiú），便于（yú）实施过程中的灵活变通。当然，扎实有效（xiào）的（de）培训（xùn）是（shì）ERP项（xiàng）目成（chéng）功实（shí）施（shī）的前提和（hé）基础，培（péi）训工作的好坏直接关系到项目贯彻与实施（shī）的质量与（yǔ）效率，这（zhè）对实施团队人员的（de）技术和沟（gōu）通能力将是一个考验。

客户的保证

        强有力的组织保障是项目实施成功的关键，由（yóu）于（yú）ERP项目实（shí）施涉（shè）及（jí）的范（fàn）围广、信（xìn）息量大、时间长、项（xiàng）目实施起来（lái）纷繁复杂，甚至涉及到企（qǐ）业内部管（guǎn）理模式的改变，责（zé）、权（quán）、利的（de）再（zài）分配，这就要求公司领导、实（shí）施队伍、基层管理人员都能给予充分的重视（shì），并且（qiě）能够自始至终参（cān）与到项目的实施（shī）中来，首（shǒu）先要做到“一把手”工程，企（qǐ）业及各（gè）部门“一把手”参与（yǔ）到项目（mù）中来，确保项目所需的各项资源（yuán）能得到优的调配；其次，建立企业（yè）内部的项（xiàng）目管理团（tuán）队，负责项（xiàng）目协调和进度考核工（gōng）作，并将ERP的实施（shī）纳入部（bù）门（mén）考核（hé）计划，防止出现手工、ERP实施两张皮（pí）；再次，为保证ERP管理思（sī）想得到有效贯（guàn）彻落实，企业主要领导应召集相关部门进（jìn）行工作动（dòng）员，做（zuò）到统（tǒng）一思想，统一认识，实现企业全员参与；之后，基层管理人员应确保准确、及时（shí）的搜集到项（xiàng）目所需的基础数据（jù）、基础资料，为项（xiàng）目的成（chéng）功实（shí）施（shī）提（tí）供准确及（jí）时（shí）的数（shù）据（jù）源。